三个成本层次的相对重要性很大程度上取决于制造商所提供的产品和服务。例如，生命周期较长的产品在供应商选择、关系构建及产品和流程设计方面所需的交易成本较低；生命周期或技术周期较短的产品则在初期决策阶段所需的投资成本较大，而由于这些产品在市场上生存的时间通常短于产品开发时间，因此，制造商面临投资无法收回的风险较高，这决定了他们必须主动积极地管理交易成本和作业成本。总体来看，制造商可通过以下八个途径来改善供应链成本。

一是获得高层管理的支持。如果缺乏高层支持，供应链成本管理将成为奢谈。但要得到这种支持，高层管理人员必须充分理解供应链管理对利润的价值和意义在哪里。

二是选择合适的信息系统。信息系统可以帮助找出在相关范围之内与其它供应链成员共存的机会，比如成本的杠杆效应、知识整合和技术共享等。此外，卓越的IT系统还能提供在哪些地方进行改善可降低成本、有效利用资源和优化库存分布地点等信息。

三是确定总成本动因。在一个特定的供应链中，分析总成本究竟是由哪些元素组成。总成本的驱动因素可以因地域不同而不同，这些可能包括物流、运送、库存、交货期以及基础设施不完善、缺乏训练有素的员工、不合格供应商或者是某些特殊产品生产上的影响。如果以全球范围来分析，总成本驱动因素可能还包括关税、货币汇率、政治因素及地理环境等。

四是尽快建立供应链主要成本构成的模型。在全球供应链环境中，成本模型还应根据不同国家和地区加以调整。建立成本模型的技术包括学习曲线分析、经验效果分析、价格产能分析、安装成本分析、应有成本分析、流程比较分析及成本分解等。

五是制定战略成本管理计划。必须清晰地认识到成本管理的目标，并制定出如何达成这些目标的计划。

六是建立高效的跨职能团队。由于在推行成本管理的过程中需要有不同的部门参与，因此有效的跨职能团队对成本管理的实施至关重要。

七是分析采购总成本。通常，供应链成本的降低并不主要依靠降低价格来实现。价格是重要的成本因素，但不是唯一。降低成本比简单地降低价格更有潜力可挖，而且有时实施起来要比降低价格简单得多。

八是进行有效的绩效考核。没有有效的绩效评估机制，企业就不知道自己已经做到了什么程度、与过去相比有何差距以及未来该如何发展。绩效测评机制应建立在对成功起关键作用的策略成本全方位管理的基础上。首先确定对成功起关键作用的因素有哪些；然后在指定的指标上衡量完成的程度。评估的结果可以反映出成功与否，并发现问题所在，同时它也是采取纠正措施的基础。